Three Mile Island

  1. INTRODUÇÃO

Em 28 de março de 1979, a Central Nuclear de Three Mile Island (TMI), localizada em uma Ilha no Rio Susquehanna, no condado de Dauphin, Pensilvânia, foi palco do pior acidente nuclear registrado até então e colocou em perigo uma população de 500 mil pessoas.

Foi o acidente mais significativo na história dos EUA. O sistema de resfriamento da usina nuclear  falhou, com isso, houve um derretimento nuclear parcial da Unidade 2 da Central Nuclear, a qual  sofreu uma fusão parcial, havendo vazamento de radioatividade para a atmosfera.

Em menos de quatro horas, os gerentes da usina viram-se dentro de uma crise de proporções nacionais que precisou da interferência do governo federal. Empregados e população local não foram informados com precisão sobre o que realmente aconteceu e os riscos que poderiam ser gerados devido o acidente; Sabiam apenas que havia a possibilidade de sério risco de contaminação.

O problema foi contornado com a redução da bolha e o resfriamento da usina. O acidente teve como consequência, conforme laudos de especialistas, de alterações genéticas das plantas entre outros problemas.

O acidente da Central Nuclear de Three Mile Island foi classificado como nível 5, na Escala Internacional de Eventos Nucleares (INES); Na classificação, 7 é a categoria máxima.

2. O ACIDENTE DE THREE MILE ISLAND

Às 4 da manhã da quarta-feira, dia 28 de Março de 1979, gases radioativos começaram a evaporar em um dos dois reatores da usina Three Mile Island. O acidente teve início com falhas no sistema secundário não-nuclear, seguido por uma válvula de alívio operada por piloto do sistema primário que tinha ficado aberta, permitindo que grandes quantidades de líquido de arrefecimento escapassem. No final, o reator foi novamente controlado, apesar de maiores detalhes do acidente só terem sido descobertos mais tarde.

O acidente desencadeou-se pelos problemas mecânico e elétrico que ocasionaram a parada de uma bomba de água que alimentava o gerador de vapor, o qual acionou certas bombas de emergência que tinham sido deixadas fechadas. O núcleo do reator começou a aquecer e parou. Em seguida, a pressão aumentou. Uma válvula abriu-se para reduzir a pressão que voltou ao normal. Mas a válvula permaneceu aberta, ao contrário do que o indicador do painel de controle assinalava. Então, a pressão continuou a cair e seguiu-se uma perda de líquido refrigerante ou água radioativa: 1,5 milhão de litros de água foram lançados no rio Susquehanna. Gases radioativos escaparam e atingiram a atmosfera. Outros elementos radioativos atravessaram as paredes.

O reator TMI-2 sofreu graves danos e uma emissão de gases radioativos que afetou cerca de 25 mil pessoas.

Uma falha do circuito secundário resultou num aumento da temperatura do reator. Nesse momento, um operador tomou uma decisão errada e introduziu grandes quantidades de água fria no circuito primário de refrigeração, na tentativa de baixar a temperatura. Contudo, essa água ferveu, formando borbulhas de vapor.

Além disso, produziu-se hidrogênio, com isso, foi necessário gerar ventilação para evitar uma explosão dentro da contenção. Esta atitude deu lugar a uma nuvem radioativa. Não foi possível evitar uma fusão do núcleo e foi necessário lançar água e areia para o seu interior. Ainda que esta sequência de acontecimentos fosse improvável, ela acabou por produzir-se, com efeitos catastróficos.

Mais de cem peritos foram reunidos para tentar resfriar os elementos combustíveis e assim controlar o reator até desligá-lo.

2.1. Providências

Percebendo algo de anormal no funcionamento do reator, os técnicos tentaram resolver o problema, que não foi sanado com as medidas que julgaram cabíveis. Com isso, alertaram o vice-presidente da Metropolitan Edson, administradora da usina, e engenheiros que a construíram. A partir das 7h, a Met Ed avisou a secretaria de emergência da Pensylvania, a Comissão Reguladora de Energia Nuclear (NRC), o governador da Pensilvânia e vários outros órgãos sobre as condições da usina, sobre o problema ocorrido.

Às 7h 24, o chefe da usina, Gary Miller, declarou estado de emergência geral. A leitura dos instrumentos indicava que a radiação atingira índices elevados e perigosos. Existia a possibilidade de “sérias consequências radiológicas à saúde e à segurança do público em geral”. Essa declaração não foi passada à NRC, até as 7h40. A imprensa também não ficou sabendo. A empresa prestou uma sucessão de entrevistas, mas sem esclarecer os fatos devidamente; isso gerou muitas dúvidas da imprensa e população.

2.2. Causas do acidente

O acidente foi causado por falha do equipamento devido erros encontrados no sistema secundário não-nuclear, além de erro operacional. Foram apontados erros humanos, com decisões e ações erradas tomadas por pessoas despreparadas.

As falhas mecânicas foram criadas pela falha inicial dos operadores do reator em reconhecer a situação como um acidente de perda de líquido refrigerante devido a treino inadequado e fatores humanos, como erros de desenho industrial relacionados à presença de indicadores ambíguos na sala de controle, na interface do utilizador da central.

2.3. Falha humana

Uma válvula de resfriamento permaneceu aberta, quando deveria estar fechada. O operador da sala de comando desencadeou várias operações de segurança, sob a premissa, errada, de que a válvula estava fechada. Produziu-se, então, um encadeamento de reações físicas e químicas, que os operadores não compreenderam. Todas as providências para frear a reação do reator foram infrutíferas, uma vez que partiam do entendimento de que a válvula estaria fechada. Houve uma sucessão de erros humanos.

Uma bolha de gás altamente radioativo havia se instalado na parte de superior do reator, impedindo o acesso da água de refrigeração. Somente no dia 2 de abril, os técnicos conseguiram reduzir a bolha de gás em volta do reator de 50 metros cúbicos para cerca de um metro cúbico. Enquanto isso aumentavam nos Estados Unidos as críticas relacionadas às medidas de segurança.

Em contrapartida, a empresa que administrava a usina acusou as autoridades de exagero ao comentarem o incidente. Algum tempo depois, os elementos combustíveis resfriaram e o perigo de explosão estava afastado.

No dia 1º de novembro de 1979, uma comissão nomeada pelo então presidente dos Estados Unidos, Jimmy Carter, chegou à conclusão de que o acidente fora causado por falha humana. A princípio, a direção da usina pretendia reparar o reator danificado. Os técnicos constataram, no entanto, que os danos haviam sido maiores do que se suspeitava. Setenta por cento do núcleo do reator fora destruído pelo calor.

2.4. Investigações/Consequências

Seguindo extensas investigações por uma comissão presidencial e pela Comissão Nuclear Reguladora. O Relatório da Comissão Kemeny concluiu que “ou não haverá casos de câncer ou o número será tão pequeno que nunca será possível detectá-los. A mesma conclusão é aplicável para outros efeitos de saúde.” Alguns estudos epidemiológicos posteriores ao acidente chegaram à conclusão que a libertação de radiação no acidente não teve efeitos perceptíveis na incidência de câncer nos residentes próximo ao reator, apesar de estas descobertas terem sido contestadas por uma equipe de pesquisadores.

2.5. Providências após o acidente

Um dia depois do acidente, um grupo de ecologistas mediu a radioatividade em volta da usina. Sua intensidade era oito vezes maior que a letal. Uma área de até 16 quilômetros em volta de Three Mile Island estava contaminada. Apesar de ter sido declarado estado de emergência, nenhum dos 15 mil habitantes que moravam numa área até dois quilômetros da área contaminada foi evacuado. O governador do estado da Pensilvânia, Dick Thornburgh, iniciou a retirada dos habitantes apenas dois dias depois do acidente. Ele aconselhou o chefe da NRC, Joseph Hendrie, a iniciar a evacuação “pelas mulheres grávidas e crianças em idade pré-escolar em um raio de 5 milhas ao redor das instalações”. Em poucos dias, 140.000 pessoas haviam deixado a área voluntariamente.

2.6. Divulgação do acidente na mídia

Impossível, portanto, o fato não se tornar público. Às 8h, um repórter de rádio soube, por meio da polícia, dos problemas na usina. Às 8h52 a notícia foi divulgada pela rádio, em Harrisburg, capital do Estado. A partir daí, as ligações telefônicas congestionaram o escritório regional da NRC e a sede do órgão, em Washington. A divulgação na mídia foi sucedida por informações desencontradas, fornecidas pela alta gestão da Usina.

2.7. Erros na gestão da crise

A Met Ed cometeu, nesse episódio, o maior erro que uma empresa pode praticar numa crise grave. Omitiu e minimizou o risco de uma contaminação em empregados e na população. “Por displicência ou má-fé, a Met Ed repetiria o erro nos dias subsequentes – a empresa falhou em prestar aos funcionários do governo e ao público informação acurada sobre os riscos à segurança pública”, segundo Lawrence Susskind e Patrick Field, autores de Em crise com a opinião pública, livro em que fazem uma longa análise do “case”.

Ou seja, o governo desconhecia a gravidade do caso e a população mal sabia o que estava acontecendo. Há 32 anos, não havia internet, redes sociais e os meios convencionais eram lentos para apurar e divulgar. “A confusão ocorrida nas primeiras horas pode ser atribuída a dados insuficientes, opiniões divergentes entre os membros da equipe da sala de controle, e à falta de objetividade na comunicação entre a empresa e o governo”, segundo os autores.

Segundo informações divulgadas pela imprensa, na época do acidente, somente às 10h, 6h após o início do acidente, a empresa publicou um comunicado evasivo, informando que “nada foi encontrado, e nada esperamos encontrar.” Às 11h, o governador, disse numa entrevista coletiva: “Tudo está sob controle. Não há perigo algum à segurança ou à saúde do público”.

Ao meio dia, em outro comunicado, a empresa continuou minimizando a crise. “Não houve qualquer registro de níveis alarmantes da radiação e nada se espera detectar fora da usina”. Às 13h15, o vice-presidente da empresa convocou coletiva de imprensa e, mesmo assim, omitiu diversos indicadores sobre o perigo que o acidente representava à população.

Quase 15 horas após o início do incidente, nem o governo sabia direito o que estava acontecendo.

Depois de mais evasivas dos diretores com as autoridades federais e estaduais, o governo perdeu a confiança na empresa. Esta ainda tentou se justificar em outra coletiva, mas o governo não a acompanhou. A população começou a entender que a história não havia sido bem contada e que a empresa estava escondendo a verdade.

Repercutiu bastante um editorial publicado pelo New York Times, no dia 30 de março: “O derretimento da credibilidade”. Ele “acusava a indústria nuclear de minimizar os riscos da energia atômica e responsabilizava os agentes do incidente com a usina – indústria, órgãos governamentais e políticos – por comprometerem a própria reputação pela “profusão de declarações e explicações contraditórias”.

2.8. Comando da crise

Em 31 de março, o governo retirou a Met Ed do comando da crise. Uma das grandes falhas na gestão de crises é exatamente a falta de comando ou uma gerência confusa. Assumiu o controle e a gestão da crise Harold Denton, diretor da NRC. Apesar de a empresa continuar insistindo que o pior já tinha passado, o novo gerente da crise assegurou o contrário, ao dizer “a crise não vai acabar até que o núcleo esteja completamente desativado”.

A visita do Presidente dos Estados Unidos da América, Jimmy Carter, cinco dias após o acidente à usina, serviu para acalmar a população: “Nossas preocupações prioritárias são a saúde e a segurança de todas as pessoas desta região…”, disse. O Presidente provavelmente conhecia um dos pontos principais numa crise dessa gravidade. Primeiro as pessoas, depois o meio ambiente e as instalações.

2.9. Reação pública

A reação pública relativa ao evento foi provavelmente influenciada pela saída, 12 dias antes do acidente, de um filme chamado The China Syndrome, que descrevia um acidente num reator nuclear. Comunicações realizadas pela direção da empresa durante as fases iniciais do acidente foram confusas. O acidente foi seguido por uma cessação de construção de novas centrais nucleares nos Estados Unidos da América.

Cristalizado anti-nuclear em matéria de segurança entre ativistas e o público em geral, o acidente resultou em novas regras para a indústria nuclear, e tem sido citado como um contribuinte para o declínio da construção de novos reatores, que já estava em andamento na década de 1970.

Cabe, como uma luva, a declaração de Harold Denton, após o acidente de Three Mile Island, em 1979, num encontro da Agência de Energia Nuclear: “Eu acredito que nós, frequentemente, subestimamos a capacidade do público em compreender dada situação e, por isso, deliberadamente ou não, sonegamos informações, porque tememos a cultura da crise, quando não há nada a temer. Essa é exatamente a abordagem errada ao lidar com o público. Se nós queremos a confiança do público, temos de confiar nele”. (JJF)

3.  CONCLUSÃO

Passados 32 anos, Three Mile Island é lembrada como um dos “cases” de crise mais mal administrada por uma empresa. Aconteceu numa época em que o mundo encarava a energia nuclear como uma séria ameaça, mas inguém imaginava um acidente nas proporções de Chernobyl, na antiga União Soviética, como aconteceram anos depois.

Apesar de não ter causado mortes, o acidente the Three Mile Islands mostrou que há fragilidade em usinas com suas características e consequentemente, probabilidade de ocorrência de acidentes desastrosos, com vítimas fatais ou com problemas de saúde relacionados à radiação.

Referências

Centro Universitário de Brasília – Uniceub

ICPD – Instituto Ceub de Pesquisa e Desenvolvimento

Pós Graduação em Analise Ambiental e Desenvolvimento Sustentável

Aluna: Patricia Patriota

 

Junho de 2011